如何避开自欺陷阱

□郑渝川  

20世纪初，美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒提出了科学管理理论，这一理论创见被后来的管理大师彼得·德鲁克誉为“自《联邦党人文集》以来，美国向西方世界做出的最持久贡献”。

泰勒管理哲学的“威力”为世人所见，更在于福特汽车公司创始人亨利·福特的实践。汽车从极少数人使用的“奢侈品”变成大众产品，从而深刻的改变了现代人的生活方式、通勤距离以及工作方式，这都需要归功于亨利·福特。他彻底重构了工业生产模式，采用移动组装线、可互换零部件等方式革命性的提高了产能，实现了标准化产品大规模生产。亨利·福特推出的T型车，成为迄今为止销量第二高的汽车车型。

T型车大获成功，亨利·福特备受赞誉，也因此越来越刚愎自傲。在他眼里，看不到美国一战后迅速推进的城市化浪潮，看不到汽车除了通勤运输功能外还可以延伸出其他方面的功能，看不到竞争对手通用汽车公司正在努力迎合消费者提出的新要求。这就是亨利·福特的“自欺”。他拒绝接受打破这种“自欺”的其他解释。他的妻弟、福特公司高管欧内斯特·坎茨勒向他递交备忘录，陈述市场、行业的真实声音，遭到了解雇。哈佛商学院教授理查德·S·泰德罗在其所著的《自欺：领导者的决策陷阱》一书中将此形容为“斩杀信使”。古代一些昏君在强敌入侵时，仍然拒绝接受现实，甚至会杀掉报告“坏消息”的信使，好让自己继续沉浸在虚假的“形势一片大好”之中。毫无疑问，亨利·福特的自欺，彻底葬送了福特汽车公司的行业强者地位。

自欺的领导者，当然绝不止亨利·福特一人。一些曾经创下了显赫业绩的企业家拒绝承认新形势，更谈不上面对新挑战，或是“斩杀信使”，或是接受事实，但否认事实反映的含义，告诉自己“这没什么大不了的”。团体领导也不免出现自欺。耶鲁大学心理学家欧文·L·詹尼斯就曾对美国肯尼迪、约翰逊两任政府在猪湾事件、越战等外交惨败的决策过程进行分析，指出领导团体常常滑入团体迷思症候。譬如，对持有异议的群体成员形成排斥，相互吹捧，自我制定“思想卫士”以避免群体接触到不利信息，等等。

《自欺：领导者的决策陷阱》一书梳理了美国企业史上多个知名企业(家)“自欺”的案例，包括：多家美国轮胎企业拒绝承认米其林公司推出的“子午线”轮胎带来的威胁，从而被市场无情淘汰；大西洋与太平洋茶叶公司否认商场需求并否认有必要对竞争者的创新进行应对，最终彻底边缘化；西尔斯公司不能正视美国零售业发生重大调整的现实，甚至连最强劲的竞争对手沃尔玛的崛起都拒绝承认，最后被凯马特并购；IBM、可口可乐等伟大公司一度陷入的“自欺”困局，等等。这些案例中，当事企业的领导者面对一触即发的危急情势，都做出了错误选择，但不能仅仅将之概括为一时的错误判断。理查德·S·泰德罗指出，自欺型决策归根结底来源于较长时期企业形成的决策方式、企业文化，很多情况下，已经作为一种观念融入和渗透进公司上下。“一个在过去可能会专注于'完成工作’的公司如今关心的只是'结束工作’”。从这个意义上讲，避免“自欺”，不能仅仅寄望于公司的最高领导者，而应成为公司上下所有有责任的各级领导者、职员的共同责任。

理查德·S·泰德罗在书中也介绍了曾成功避免“自欺”而在挑战面前作出正确的、有勇气的选择的企业案例，如强生、英特尔、杜邦等公司。通过正反两方面的案例，书中概括提出避免“自欺”的经验法则：首先，解决自欺问题要立即进行，不要等到预想中的“更好时机”，因为这种“很好时机”永远不会到来；第二，要正视自欺的普遍存在，不要采取无视、轻视、扭曲的认知态度；第三，要鼓励形成实话实说的团队、团体风格和企业文化；第四，高层管理人员要在战胜自欺的过程中发挥示范作用；第五，要从长远的、基于市场和行业动态发展调整的角度看问题，而不能仅仅着眼于短期的财务绩效；第六，不要对问题作语言上的美化。