新消费派｜咖啡行业“万店之战” 的下半场，从“拼规模扩张”转向“拼综合能力”

新华财经上海12月24日电 （葛佳明）2025年堪称中国咖啡行业的扩张大年。行至年末，继瑞幸、库迪之后，幸运咖和挪瓦咖啡门店数量相继突破一万家，规模化竞争持续加速。

在国内完成高密度布局后，品牌发展路径逐渐分化。一方面，部分企业加快“反向输出”步伐，积极拓展海外市场，以寻求新的增长空间；另一方面，“精品咖啡”赛道持续升温，品牌不断向更高品质与更强溢价能力探索，试图在差异化竞争中构建新的护城河。

业内普遍认为，咖啡行业正由粗放扩张转向分层竞争，2026年行业竞争重心将转向品质升级、效率优化与资源整合，企业竞争逻辑也将从“拼规模扩张”转向“拼综合能力”。

咖啡市场规模持续增长

数据显示，2024年全国咖啡及茶饮市场规模达到1177亿元，同比增长15.4%，预计2025年咖啡及茶饮市场规模将接近1300亿元，为已具备一定规模、并在运营和供应链上具备成熟体系的品牌，提供了抢占市场的绝佳窗口。

挪瓦咖啡近期发布的一则公告再度引发咖啡行业的热议。该品牌宣布其全球门店数量突破1万家，覆盖国内300余座城市及澳洲、东南亚等海外市场，与瑞幸、库迪、幸运咖共同跻身“万店俱乐部”。

公开数据显示，2025年7月，其门店数量仅为3258家，到11月已升至7875家，四个月净增4617家，最终在12月突破万店大关。这种增速不仅远超行业平均水平，甚至让以扩张迅猛著称的库迪都相形见绌。

挪瓦的扩张速度也再度让市场惊叹于2025年中国咖啡行业的“效率竞赛”。“咖啡市场已步入存量竞争阶段，2025年行业最显著的变化在于竞争逻辑的转变，逐步从早期以复制海外模式为主，进化为以效率优势为基础，通过资源整合构建全方位竞争力的新阶段。”和君咨询合伙人陈思南在接受新华财经采访时表示。

以挪瓦为例，在普遍承压的行业背景下，其并没有将资源过多投入到前端品牌营销，而是集中在后端的标准化模式复制与运营效率提升上。有接近挪瓦的人士向新华财经透露，今年挪瓦咖啡门店规模逆势增长主要得益于其不断优化合作模式。“与其大规模投入广告，不如将成本优势转化为加盟商的盈利能力。”

挪瓦咖啡利用“寄生”模式，成功在红海市场中开辟了一条独特的增长路径。所谓“寄生”模式，即不设独立门店，而是将咖啡业务模块嵌入到已有的商业实体中。壹览商业数据显示，截至2025年11月3日，挪瓦咖啡寄生店数量达7235家，占其全国门店总数的91.9%。其中7164家嵌入便利店体系，仅美宜佳一家就贡献了3635家门店，占其总门店数的46.2%。

业内人士表示，将咖啡业务以模块化方式嵌入既有商业实体，本质上是一种以效率和风险控制为导向的扩张策略，在降低租金、装修和人力等前期投入的同时，品牌能够共享“宿主门店”的稳定客流，实现快速转化，并以更低成本进入新区域测试市场需求，在存量竞争环境下实现更具韧性的规模扩张。

这也解释出咖啡行业正在经历的变革。在成本结构高度透明、价格空间持续被压缩的背景下，咖啡品牌若想实现盈利，路径已愈发清晰，要么通过提价获取溢价空间，要么通过进一步扩大规模、摊薄固定成本。现实中，后者成为更多品牌的选择，这也解释了近年来咖啡品牌一边维持低价策略，一边加速扩张门店网络的现象。

在一线城市和核心商圈，咖啡门店高度密集已成为常态，百米范围内聚集三四家咖啡店并不罕见。在高度同质化的产品和体验下，消费者的决策逻辑被不断简化，“谁更便宜，就选谁”逐渐成为消费者们最简单的选择标准，这也进一步加剧了品牌之间围绕效率与成本的正面竞争。

万店之后，行业面临拐点

胖鲸传媒创始人兼CEO范怿在接受新华财经采访时表示，2025年中国咖啡行业将进入明显的结构性洗牌期，一方面，以瑞幸、幸运咖、肯悦咖啡等为代表的“走量型”品牌将加速向二三线城市下沉，下沉市场仍具备增长空间，但竞争强度显著上升，价格、效率与供应链能力将成为胜负关键。

另一方面，一二线城市的中高端咖啡市场将经历调整，部分品牌因定位模糊或模式不成立而收缩甚至掉队，能够存活并扩张的品牌将更多向差异化与高端化集中。

截至目前，星巴克全球门店数量为40990家，位列全球第一；瑞幸咖啡以29214家门店数量位居第二；库迪咖啡的门店数量则为18000家，居第三位；第四位为Dunkin donuts（唐恩都乐），全球门店数量11300家；第五位为挪瓦咖啡，全球门店数量突破10000家。

在规模破万店后，品牌们不得不开始思考新的出路，咖啡产品的价格不能无限下降，门店规模也不能无限制地持续扩张。陈思南表示，中国现制咖啡的规模扩张或存在较为清晰的上限，“万店规模”可能会成为咖啡行业扩张的“天花板”。在万店之前，门店数量的增加往往能带来规模效应，单位效率和整体收益随之提升，而一旦突破这一节点，边际效益便明显递减，需要在品质、效率与成本控制上寻找新的利润空间。

“规模越大的连锁品牌，内部的效率损耗就越高，这也意味着如果连锁品牌长期维持低价策略，随着规模的逐步扩大，会造成企业的利润收缩的情况。”麦道营销咨询总经理李杏杰对新华财经表示，近期有消息称，瑞幸正在全球范围内物色高端精品咖啡品牌的并购标的，本质上是为了构建一个从大众到高端的 “品牌金字塔”。未来，连锁咖啡品牌或许会通过多品牌矩阵覆盖全客群，独立小店则依靠社区连接或极致专业深耕细分市场，市场分层将愈加明显。

正如李杏杰所说，瑞幸2025年第三季度财报显示，其营收、门店及用户数高歌猛进的同时，利润水平却不增反降。第三季度，瑞幸实现净利润12.78亿元，同比下降2%，净利润率也从2024年同期的12.9%下滑至8.4%，其自营店店面利润率从2024年同期的23.5%下降至17.5%。

对于三季度“以利润换规模”的业绩，瑞幸咖啡联合创始人兼CEO郭谨一表示，当前阶段的重点仍是业务增速和市场份额提升，瑞幸将在积极扩张中持续关注门店质量。在高速发展过程中，同店表现即使有些波动，整体趋势仍处于可接受的范围内。

而就在连锁品牌深陷“以价换量”漩涡之时，精品咖啡品牌Grid Coffee却展现出了强劲的发展势头，从2022年底北京首店开业以来，2025年在全国的门店拓展已破百家，据悉Grid Coffee 2026年还将新增门店约150家，门店总规模将达到近300家。

其始终坚持精品咖啡路线，未参与价格战，整体定价长期稳定在24至36元区间，价格体系保持克制。业内人士指出，这一策略与其产品定位高度相关。Grid Coffee 主打高品质咖啡，强调“全系单一产地咖啡（SOE）”，豆源稀缺、成本高于常见拼配豆，这在客观上决定了其价格难以下探。同时，品牌强调场景化消费体验，门店多选址于一、二线城市核心商圈，通过空间与体验强化精品属性。

某种程度上，Grid Coffee的成长路径，正是对日益复杂的咖啡行业的一种“解构与回归”。在价格、营销与场景不断叠加的竞争环境中，其选择回到咖啡本身，聚焦风味与品质，主动剥离过多的“附加选项”，以价值回归的方式建立自身的竞争壁垒。

咖啡行业的下半场比什么？

从街边门店的“短兵相接”，到便利店场景中的高密度渗透，咖啡行业的竞争形态不断演变，但核心命题则始终围绕着在追求扩张效率的同时，如何守住品牌的内在价值与单店的长期生命力。

“在存量竞争时代，能够穿越周期的咖啡品牌，需要兼具核心能力与战略定力。”陈思南表示，咖啡品牌既要拥有全球供应链掌控、数字化运营、多品牌协同及反向出海与能力输出等四大核心能力，确保资源整合与运营效率；又要保持效率定力与创新定力，在成本管理、运营周转与管理精细化的基础上，持续推出新产品、新体验和新叙事，保持用户关注与品牌活力，从而在激烈竞争中实现长期稳健增长。

从供应链的掌控能力看，竞争不再停留在简单采购层面，而是向“从产地到杯中”的全产业链延伸，包括上游产地资源的获取与锁定、本土加工与烘焙能力、以及全球分销和门店网络的协同。

从数字化驱动的精细化运营能力看，陈思南认为，随着门店规模、供应链半径不断扩大，依靠人工管理已不可持续，智能库存管理、供应链调度、周转效率与新鲜度控制，成为降低成本、提升效率的关键。这一能力更多依赖内生建设，也可以通过并购技术型企业补齐短板，本质是用系统能力替代经验管理。

在存量竞争时代，企业若希望寻找新的增长点和业务机会，海外市场便成为其重要拓展方向。范怿认为，海外拓展尤其适合以规模和销量为核心的品牌，通过跨境布局开拓增量空间。“在早期阶段，中国的咖啡品牌通常是复制海外咖啡品牌的成功模式，而现在，有能力的品牌可以‘反向输出’，将自己在数字化运营、供应链管理、成本控制等方面的优势带到国际市场。”

进入新周期后，行业竞争将从单一的规模与效率比拼，转向以“价值”为核心的综合竞争。无论是头部品牌还是中小品牌，茶饮还是咖啡，都将重新站在同一起跑线上。对大品牌而言，效率仍是基础，但真正决定长期竞争力的，是持续创造用户价值，并在更高层面构建社会与公众价值。

编辑：李一帆

声明：新华财经（中国金融信息网）为新华社承建的国家金融信息平台。任何情况下，本平台所发布的信息均不构成投资建议。如有问题，请联系客服：400-6123115