新消费派｜从“大而全”到“快而灵”：宜家重塑中国市场生存逻辑

新华财经上海1月8日电 （葛佳明）2026年伊始，全球家居零售巨头宜家在中国多个城市关店的消息迅速登上微博热搜。宜家中国资讯中心于1月7日宣布，在对现有顾客触点进行全面审视与评估后，决定自2026年2月2日起关闭7家商场。

对于一家曾经重塑“家居零售体验”的企业而言，此次对资产结构的再配置，本质上是一场以长期效率为导向的战略转型。多位接受新华财经采访的分析人士均表示，宜家开年的大动作背后的关键不在于门店数量的增减本身，而在于宜家能否在这一过程中完成对组织能力、决策速度与市场敏感度的再塑。这些因素，将决定其在中国市场下一阶段的生存质量与竞争位置。

宜家中国行至关键“十字路口”

宜家中国宣布将于2月2日起停止运营上海宝山、广州番禺、天津中北、南通、徐州、宁波及哈尔滨的七家商场。上述七家门店，几乎都是开业多年、体量偏大的宜家“蓝盒子”大店。其中，上海宝山店曾被称作亚洲最大宜家门店，四层综合体、营业面积超5.5万平方米，曾被视为宜家中国的明星门店。

对于此次战略调整，宜家中国方面向新华财经表示，“此举并非意味相关门店‘无法继续经营’，而是宜家以优化成本、提升效率、重新配置资源为核心所做出的主动转型。”

在题为《以韧性构建未来，宜家中国关于调整门店布局的说明》的新闻稿中，宜家也进一步指出，其将持续评估并优化业务组合、渠道布局与运营结构，核心目的在于提升坪效，将资源投向更贴近消费者的渠道与能力，夯实面向未来的韧性增长基础。

胖鲸传媒创始人兼CEO范怿在接受新华财经采访时表示，宜家中国一次性关停7家大店在其发展历程中较为罕见，这一主动收缩，更像是对“大而全”模式在当下中国市场适配度下降的系统性调整。

据了解，宜家长期以来采取“购地自建”的重资产经营模式。在2015年，宜家便曾公开其商业逻辑以自持物业为主。宜家母公司英格卡集团（Ingka Group）官网亦显示，其地产策略为“长期持有核心商业地产，以保证稳定运营成本、贴近消费者并扩大覆盖率”。这一策略在过去高速扩张时期构成了宜家的重要竞争壁垒，但也意味着其本质上是一家对资产结构与运营效率高度敏感的企业。

正如范怿所说，宜家过去在中国市场所实践的是一套典型的“大而全”卖场逻辑：在核心城市郊区布局标志性的“蓝盒子”大店，围绕家庭式周末消费场景，通过沉浸式样板间体验以及兼具设计感与性价比的产品，构建其独特的零售吸引力。

然而，自2023年起，家居行业的竞争逻辑逐步从“规模扩张”转向“生存效率”的比拼。宜家大型门店在坪效、灵活性以及抗风险能力上的压力开始显现。

根据英格卡集团发布的2024财年（2023年9月至2024年8月）报告，宜家中国市场销售额按人民币计同比下降7.6%，在2023财年已下滑10.6%的基础上，再度出现回落。

面对业绩增长的压力，宜家在中国市场以降价策略应对，低价逐步成为了宜家的新标签。以2024财年为例，宜家中国推出了550余款低价产品，2025财年推出了500余款低价产品。宜家中国表示，2026财年，宜家中国计划投资1.6亿元人民币，推出超过150款更低价的产品，其中七成投资在畅销品上。

和君咨询合伙人陈思南接受新华财经采访时表示，宜家的战略转型背后是中国家居行业的多重结构性变量叠加所带来的深度调整，一方面，房地产市场已从增量扩张阶段全面转入存量博弈时代，另一方面中国消费者的住房理念也面临深层变化，家居消费从一次性大额投入，转向更强调灵活性、可更换性与性价比的小规模、分阶段消费。

这也意味着，宜家此前所奉行的“郊区大卖场+到店自提”的模式已难以维持，其在中国市场的发展走到了重要的十字路口，市场及消费环境的快速变化，让其必须对自身资产结构、渠道布局与运营逻辑进行变革。

宜家能否完成转型不确定性仍存

从宜家公布的计划来看，后续转型的核心聚焦于开拓小型门店、发展即时零售。宜家表示在接下来两年内要开超过十家小型门店。

据了解，宜家将率先在北京和深圳开设超过十家小型门店，包括将于今年2月开业的宜家东莞商场，以及将于4月开业的北京通州商场。同时，宜家正与京东深化合作，已在国内7个城市启动宜家即时零售业务的试点，以进一步满足消费者对更便捷送货服务的需求。

宜家中国总裁兼可持续发展官庞安泽（Pontus Erntell）在此前的采访中曾表示，企业正在调整不同的形态以适应更多不同的环境，未来宜家的小型门店，面积从大约1000平方米起步，更小的设计订购中心甚至在200平方米左右。

尼尔森IQ发布的《2025中国零售渠道演变趋势》报告指出，中国零售渠道正走向社区化与小店化。城镇化率提升、老龄化加深、家庭规模缩小、购物篮变小、即时购物兴起等因素，共同催生了“近距离消费”的旺盛需求。

“宜家的调整方向是冷静且必要的，但其最大短板在于决策层的灵活性与执行力。”业内人士对新华财经表示，若不能补上这一课，转型可能会削弱既有优势，在与最激进、最灵活的本土对手竞争中的胜算也相对算有限。

在结构性下行与行业竞争重构的双重压力下，宜家在中国市场能否重塑其竞争优势的关键，不在于“是否收缩”，而在于“如何重构”。

范怿对新华财经指出，宜家的战略能否落地，取决于组织系统是否与新战略同频。对于宜家的后续发展而言，真正的难题并不在“要不要变”，而在于“能不能变得足够快且彻底”。

宜家所面临的挑战，在很大程度上并非个例，范怿表示，跨国零售企业在中国面临的共性挑战，往往不在市场洞察，而在组织变革的效率。

具体来看，一是跨国企业的决策链条长、层级多。许多关键决策需要跨区域审批、总部背书，周期往往以季度甚至年度计；二是流程高度标准化。宜家的成功，很大程度上建立在全球统一的供应链体系、陈列逻辑与产品开发流程之上，这保证了规模化效率，但也天然压制了局部市场的快速试错；三是授权边界有限。中国团队在本地洞察上往往更接近消费者，但在品类选择、价格策略、产品开发节奏上的自由度，常常受制于全球体系。”

陈思南也表示，真正影响宜家在中国市场未来竞争力的并非门店数量的多少，而是其能否在组织能力、决策效率与市场敏感度上完成自我重塑。

本土竞争极其激烈

如果说组织与执行力是宜家未来需要直面的内部挑战，那么在中国家居市场，其所处的外部环境或许更加残酷。当前，宜家必须与一批打法激进、反应迅速、供应链高度本地化的中国企业正面竞争。

业内人士指出，过去，宜家的核心护城河主要来自三方面：其一，线下沉浸式体验的系统化能力；其二，设计感与性价比的结合；其三，高度整合的全球供应链体系。然而，在今天的中国市场，这三项优势正持续面临考验。

如今，体验不再是大卖场的专属。大量新零售品牌通过快闪店、社区店、场景化陈列与内容化运营，将“体验”嵌入更小、更高频的消费空间之中。体验的价值不再取决于门店面积本身，而更多体现在品牌叙事能力、服务设计以及与消费者之间的互动机制。

与此同时，设计与性价比也不再稀缺。中国制造体系的成熟，使“高颜值+可负担价格”成为众多本土品牌的基础配置；供应链的模块化与柔性化，进一步降低了新品开发门槛，使中小品牌亦能够在成本与品质之间取得相对平衡。

在此背景下，宜家虽然正积极响应中国消费者对年轻化、功能化、智能化的偏好，但翻译认为，其当前所谓的“创新”更多体现为对既有趋势的追随，难以形成具有持续性的产品护城河。

更为关键的，则是供应链与组织的深度本地化能力。大量中国企业天然贴近生产端，从原材料、加工制造到物流与渠道实现高度一体化，构建起“需求—生产—销售”的短反馈回路。这一结构使企业能够更快感知市场变化，并迅速将其转化为产品与服务。

陈思南指出，从具体路径看，顾家等本土品牌通过“定制化”切入市场，以设计参与感和个性化解决方案，契合年轻一代对差异化与空间效率的需求；另一方面，林氏木业等新消费品牌依托电商化运营与扁平化供应链，持续强化性价比优势；同时，京东等平台型企业跨界进入家居领域，以“商品+配送+安装”的一体化服务模式，提供“全家桶式”的高效交付体验，显著提升了行业整体服务标准。

由此可见，对于追求高端化、个性化定制的消费群体而言，宜家以标准化为核心的产品体系正面临吸引力不足的现实挑战。这一定位层面的张力，意味着宜家若要在中国市场重塑竞争优势，必须进行更为深刻的本地化创新，而非仅依赖其既有的全球化产品线。

对于一家曾经定义“家居零售体验”的企业而言，这不仅是一场门店结构的调整，更是一场围绕组织能力、决策速度与市场敏感度展开的自我重塑。而这场重塑，才刚刚开始。

编辑：林郑宏

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