新消费派丨从“成本驱动”到“能力驱动” 屈臣氏全球网络下中国企业加速“出海”

新华财经上海5月11日电（葛佳明） 美国零售联合会（NRF）近日发布《2026年度全球零售50强》排行榜，屈臣氏集团位列全球第14，成为榜单中排名最高的中国零售企业。凭借遍及全球31个市场的零售网络与成熟的供应链体系，屈臣氏集团持续为中国消费者引入海量且多元化的海外商品选择，不仅覆盖丰富品类与高品质产品，也不断将全球最新消费趋势、多元品牌与创新设计带入中国市场。

在全球经济格局加速重塑的背景下，新一轮中国企业“出海”正从早期的“客场适应”逐步迈向“渐入主场”的新阶段。依托全球化零售网络与国际采购能力，屈臣氏集团也正逐渐成为中国企业拓展海外市场的重要支点。

近日，新华财经采访了屈臣氏集团国际采购部商务总监洪丽施、圣富乔国际有限公司董事总经理梁钰明，围绕中国零售企业出海趋势、国际采购标准变化，以及国际零售网络如何助力中国品牌、中国制造与中国零售科技走向全球市场等话题展开交流。

图为屈臣氏集团国际采购部商务总监洪丽施（图左）、圣富乔国际有限公司董事总经理梁钰明（图右）

中国企业出海进入“拼综合能力时代”

中国零售企业出海的驱动力，已从单一的成本与产能优势转向对多市场长期运营能力的整体要求。

一方面，企业在进入多市场后，不得不面对差异化的法规、安全与环保标准以及不断提升的消费者预期；另一方面，全球零售体系正在强化合规与可持续门槛，使“低成本进入”逐渐让位于“系统能力准入”。

正如洪丽施所说，出海不只是把产品送到海外，而是要在多个市场同时满足合规、质量与稳定供应的要求，并建立长期合作关系。

“中国企业正在逐步从供应链成本优势，转向更为综合的能力输出模式。”洪丽施认为，屈臣氏集团关注的重点正从单纯价格因素转向供应商是否具备完整的品质管理体系、合规能力以及市场适配能力。这意味着，中国企业在国际零售体系中的角色，正从传统供应商逐渐升级为“综合价值伙伴”。

以长期深耕全球美妆与个护领域的企业圣富乔为例，在与屈臣氏集团的合作中，依托其覆盖全球31个市场的国际零售网络，圣富乔成功将中国生产的美容配件产品导入海外市场，实现了中国制造能力与全球消费需求的高效对接。

梁钰明称，进入屈臣氏集团的全球零售体系后，最直观的变化在于合作维度被明显拉长和放大。随着业务深入，企业需要同时面对多个市场，对合规、品质稳定性及交付节奏的要求都同步提升。

在进入国际零售体系前，圣富乔的产品思维更多围绕“做得到、交得快”，与屈臣氏集团合作后，企业逐步将重心转向产品长期适配国际市场的能力建设。

梁钰明进一步解释称，这意味着研发、品质与合规能力被前置，而不再只是后端补充；战略重点也从追求短期订单，转向建立可复制、可持续的产品与流程体系，以支撑产品在多个市场长期销售。这一转变，是企业真正融入国际零售网络的重要一步。

“我们发现，与屈臣氏集团的互动正逐步由单向供货，逐步转为在产品开发、合规准备及市场适配上的持续沟通。”梁钰明认为，这让企业更深刻地感受到自己不只是供应链的一环，也是其全球体系中的长期合作伙伴。

梁钰明表示，企业出海的能力结构正在发生显著迁移：从“能生产”转向“能适配”，从“能交付”转向“能持续运营”。屈臣氏集团国际采购体系所关注的核心，也已不再是单一价格因素，而是产品在质量稳定性、合规能力、供应链韧性以及跨市场适配性方面的综合表现。

从“渠道连接”走向“全球赋能”

随着中国企业国际化程度不断加深，“出海”的内涵也正在发生变化。尤其在个护、美妆与消费品领域，企业不仅需要具备制造能力，还需同时构建研发体系、合规体系与市场理解能力，以支撑多区域长期运营。这意味着，出海不再是“产品走出去”，而是“体系走出去”。

屈臣氏集团则将自己定位为全球网络中的“超级联系人”和“超级增值人”。

对此，洪丽施解释道，一方面，屈臣氏集团通过统一的国际采购与评核体系，将来自不同市场的供应商、产品和需求有效连接起来；另一方面，也在合规标准、质量管理及可持续发展等方面，建立统一而清晰的规则框架，帮助产品在多个市场顺利落地。

企业对海外消费者行为与市场语境的理解深度，也被认为是决定其能否实现“进入市场”向“深耕市场”转化的关键因素。部分企业虽能依托产品优势进入海外市场，但由于缺乏本地化理解与持续适配能力，往往难以实现规模化、长期化经营。

“‘超级’的本质不只是渠道规模，还在于能够把分散的市场需求、不同市场的法规差异及供应商能力整合成一个可持续运作的体系，让合作伙伴在同一个平台上实现长期发展。”洪丽施表示。

她认为，屈臣氏集团最核心的增值能力，在于对本地市场与国际标准的双重理解与转化能力，并将这种支持贯穿于产品开发、上架以及持续销售的全过程，使品牌不仅能够进入市场，更能够在当地长期经营。

在这一背景下，“理想的中国合作伙伴”也被重新定义。

理想的中国合作伙伴已不再局限于具备生产能力或成本优势的供应商，而是能够长期融入全球零售体系的综合型企业。这类企业需在产品研发能力、供应链稳定性、国际合规能力及可持续发展能力等方面形成系统化能力结构。

正如梁钰明所说，这不仅减少了企业在进入新市场时的试错成本，也让产品更具跨市场复制性。若没有这样的平台支持，企业出海最大的障碍往往在于难以及时理解各市场差异，容易在准入或放量阶段反复调整甚至返工，增加时间与资源消耗

这一变化，标志着中国企业出海已进入从“单点突破”向“体系能力竞争”转型的新阶段。

中国供应链的下一站：系统适配全球市场

当前，多市场合规与可持续发展能力，正成为中国企业出海过程中最容易被低估却又至关重要的关键环节。

由于不同国家和地区在法规体系、安全标准及环保要求上存在显著差异，企业若缺乏前置性的系统规划，往往会在产品准入或上架阶段面临反复调整，不仅拉长上市周期，也增加整体国际化运营成本。

与此同时，全球消费市场，尤其是美妆与个护领域，正在发生深刻的结构性变化。

洪丽施表示，一方面，消费者对产品安全性、品质稳定性及性价比的综合要求持续提升；另一方面，环保标准、可持续发展理念以及产品透明度要求不断强化，推动行业向更高标准体系演进。尽管不同区域市场在消费偏好上存在差异，但整体趋势正由“单一功能导向”向“综合价值导向”转变。

“这些结构性变化意味着，产品不仅要‘好用’，更要‘经得起标准检验’，才能真正实现跨市场、长期化运营。”洪丽施表示，在帮助中国供应商进入海外市场过程中，屈臣氏集团更重要的角色并非“再改造”企业，而是协助供应商提前对齐国际化要求。通过统一的评核体系与清晰标准，帮助企业更早理解不同市场在合规、质量及可持续发展方面的要求，使产品与流程能够适应多市场长期运营，而不仅仅满足单一市场需求。

当前，全球消费正在呈现“理性消费”与“需求精细化升级”并存的趋势。消费者在更加理性的决策框架下，更倾向于选择真正契合自身需求的产品，这也推动市场进一步细分。

在洪丽施看来，企业在出海过程中所面临的调整，通常集中于产品合规、包装与环保要求，以及相关测试与文件体系准备等方面。相比设计本身，更具挑战性的往往是如何面对不同国家之间复杂且不一致的法规体系，一次性建立更高、更具通用性的标准，从而减少后期在不同市场反复修改所带来的时间与成本压力。

从企业实践角度看，长期深耕全球美妆与个护领域的圣富乔对此感受尤为明显。

梁钰明表示，在企业早期出海阶段，更多关注的是“产品是否做得出来”“交付是否足够快”，但随着进入国际零售体系，才逐渐意识到，不同市场在法规标准、环保要求以及消费者使用习惯上的差异，才是真正决定产品能否长期销售的关键因素。

“如果重新来一次，我们最希望尽早补上的能力，是将合规、品质与市场理解前置到产品开发阶段，而不是进入市场后再被动调整。”梁钰明直言。

梁钰明进一步指出，不同区域消费者在产品需求上的差异远超预期。即便是同一类产品，也会因使用习惯、审美偏好及法规环境不同，而在不同市场呈现出完全不同的接受度。

“未来中国企业的核心竞争力，将不再仅仅体现为‘生产什么产品’，而更多取决于‘能否以一套系统化能力，持续生产并适配全球市场需求’。”梁钰明如是说。

编辑：谈瑞

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