新财观｜存量时代的信用卡：困境溯源与转型逻辑

作者：曾刚 上海金融与发展实验室主任

王硕冠 中国社科院大学

近期，随着各主要商业银行2025年年报陆续披露，信用卡业务的经营数据再度引发市场广泛关注。从核心指标来看，行业整体呈现出规模持续收缩、盈利全面承压、风险有所上升的三重叠加态势，部分机构已出现实质性亏损。这一局面，并非短期市场波动所致，而是行业在经历多年粗放扩张后，在宏观环境转变、监管政策收紧、竞争格局重塑等多重因素作用下，传统发展模式集中出清的必然结果。

如何客观认识当前信用卡行业面临的困境，厘清其深层逻辑，并找到可行的转型路径，是摆在商业银行面前的重要课题，也关系到中国消费金融市场的健康与稳定。

一、行业现状：三个维度的变化

规模层面，收缩趋势已从个别机构蔓延至全行业。根据央行《2025年支付体系运行总体情况》，截至2025年末，全国信用卡和借贷合一卡存量为6.96亿张，较2022年三季度历史高点减少1.11亿张，降幅达13.75%，正式跌破7亿张关口，且2023年至2025年连续三年同比负增长，降幅呈逐年扩大态势。贷款余额方面，多家国有大行出现较为明显的收缩，部分机构同比降幅超过10%，往年大行扩张、股份行收缩的格局已基本打破。

盈利层面，2025年，行业历史上首次出现全部上市银行信用卡收入均同比下滑。其中，国有大行信用卡收入同比降幅普遍超过10%，股份制银行整体降幅也在15%至20%区间，部分机构的信用减值损失侵蚀了大部分息费收入，盈利压力明显加大。值得关注的是，不同机构间的盈利分化较为显著——客群质量较好、综合经营能力较强的机构，表现出更好的抗压韧性；而客群结构偏弱、风控基础较薄的机构则承受了更大冲击。这种分化，本质上是客群结构、风控能力与综合经营水平差距的集中显现，而非单纯的市场周期波动。

风险层面，资产质量整体有所波动，部分机构不良率出现一定上行（披露信息的机构中最高达到4.61%），但整体仍在可控范围。从行业可比数据看，2025年末信用卡平均不良率较2024年有所抬升，处于历史相对高位。值得关注的是，信用卡风险的传导并不局限于本业务内部，持有多类信贷产品的客户发生违约时，风险可能向消费贷、零售信贷等领域传导，对银行整体零售资产质量形成一定压力。从行业整体来看，存量风险的消化仍需一定时间，但头部机构已通过主动缩量、优化客群等方式逐步筑牢风险底线。

二、困境溯源：传统模式面临系统性挑战

信用卡行业当前困境，不能仅从表象层面加以理解，而需深入到增长逻辑、盈利模式、风控体系三个维度进行结构性剖析。

增长逻辑的挑战，是首要矛盾。2008年至2021年，信用卡行业依托消费升级驱动的信贷需求增长、互联网场景带来的流量红利以及相对宽松的监管环境，实现了从1.42亿张到8.07亿张的规模跃升，形成了一套“发卡量扩张—交易额增长—贷款余额增加—息费收入提升”的线性驱动逻辑。然而，这一逻辑成立的三大前提——需求端未被满足的信贷空间、供给端的产品差异化优势、竞争端较少的市场参与者——已相继瓦解。

需求端，2025年全国活跃人均持卡量已接近发达国家水平，居民杠杆率趋于稳定，消费信贷扩张的人口和收入基础明显弱化。根据国家金融与发展实验室发布的《2025年四季度宏观杠杆率报告》，2025年居民部门债务增速仅为0.5%。供给端，各行信用卡产品在额度、利率、权益设计等方面高度同质化，差异化竞争优势基本消失，价格战成为常态，导致行业整体利润空间进一步压缩。竞争端，互联网银行、消费金融公司、支付机构全面入场，小额高频消费场景被持续分流，信用卡赖以为生的支付频次优势正在加速流失。增长逻辑的失效，带来的不是简单的放缓，而是“降价—亏损—缩量—更亏”的负向循环。

盈利模式的挑战，则主要源于监管约束与场景压缩的双重冲击。传统信用卡盈利模式以息费收入、分期手续费、商户回佣、权益合作收入为核心支柱，依赖息费定价空间、场景合作的开放性以及分期业务的规模扩张。2022年以来，随着监管政策的持续完善，上述基础受到全面压缩：《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》规范息费定价与分期期限；《关于加强商业银行互联网助贷业务管理提升金融服务质效的通知》设定综合融资成本上限，切断与助贷机构的粗放合作路径；2026年4月由八部门联合发布的《金融产品网络营销管理办法》则进一步限制第三方平台场景嵌入。在收入结构从“多元支撑”向“单一利息依赖”坍塌的同时，盈利的可持续性与抗周期能力均显著弱化。

风控体系的挑战，在近两年的资产质量数据中有所体现。传统信用卡风控以征信数据为核心、规则引擎为支撑，在规模扩张期尚能维持相对平稳的不良率水平。但随着客群持续下沉、经济周期传导以及资金违规流入房地产和资本市场等问题集中暴露，既有风控模型的局限性日益突出：数据来源趋同、模型逻辑固化、风险定价失效、跨业务风险隔离缺失。即便是部分经历数年主动缩量、持续强化风控的机构，不良率至今仍处于较高水平，从一个侧面说明存量风险消化周期之长，也印证了传统风控框架在应对当前风险形势时的根本性不适应。

三、结构性变化：专营制解构与生态重建

除经营数据方面的巨大变化外，2025年最具行业标志性意义的变化，是信用卡专营制的加速解构与业务生态的深层重塑。

信用卡专营制自2004年国内首家专营中心设立起，历经二十余年发展，峰值时期全国共有17家银行设立独立信用卡专营中心。专营制的核心在于独立核算、独立考核、集中运营，在规模扩张时期，这一模式确实有效推动了业务的快速做大。但进入存量竞争阶段，其内在弊端逐渐凸显：业务条线割裂导致客户交叉销售率偏低，独立系统与人员造成成本冗余，短期盈利导向加剧长期风险累积，与综合经营战略形成内在冲突。

2025年，多家银行相继关停区域分中心、取消独立专营资质，将信用卡业务整合并入零售板块，成为行业转型的重要转折点。截至2025年末，17家原设立独立专营中心的银行中，已有7家完成撤并，5家启动调整，另有5家虽保留独立专营制但已弱化独立考核。部分机构将信用卡中心与零售信贷部合并，推动信用卡业务与零售信贷、财富管理等业务的深度协同；另一些机构则通过收缩区域分中心、取消独立考核机制等方式，逐步推动信用卡业务回归全行零售战略体系。

专营制的解构，带来的不只是组织架构的调整，更深层的影响在于客户经营理念的根本转变。专营模式下，信用卡是一个独立运营的产品单元，考核目标指向本业务盈亏；而综合协同模式下，信用卡回归为触达客户、黏合关系的重要入口，客户综合价值取代单一产品盈利成为经营的核心目标。这一转变要求银行重构从客户准入、产品设计到服务交付的全链条逻辑，同时打通信用卡与储蓄、理财、贷款等业务之间的数据与流程壁垒，真正实现“以客户为中心”的一体化经营。此外，随着专营制的退潮，信用卡业务的科技支撑模式也在随之演变——从独立建设信用卡系统，逐步向依托全行零售科技平台共享能力、统一数据治理的方向迁移，进一步推动组织与技术的协同重建。专营制的解构，本质上是行业发展逻辑从“专业化扩张”向“综合化协同”的方向性转变，是银行将信用卡重新纳入全行零售战略体系、实现客户一体化经营的必要前提。这一趋势短期内还将延续。

四、转型方向：从规模逻辑到价值逻辑

面对行业的系统性转型压力，商业银行需要在战略层面完成从“规模驱动”到“价值创造”的根本转变，这既是监管导向的要求，也是可持续经营的内在需求。

一是重构客户经营体系。传统的粗放获客、规模扩张模式已不可持续，未来信用卡业务必须转向以客户生命周期价值为核心的精细化运营。重点在于：建立多维度客户分层体系，区分高净值客群、中端优质客群与基础客群，实施差异化经营策略；强化高价值客群的深度经营，通过信用卡联动理财、保险、消费贷等综合金融服务，提升单客综合贡献；对于长期低活跃、低贡献客户，采用梯度化服务调整，引导有序退出，避免以单纯清退方式引发声誉风险。客户经营的数字化转型也是重要抓手——借助行为数据建模、实时标签更新和智能推荐引擎，将粗放的产品推送转变为精准的需求匹配，以更低的经营成本实现更高的客户响应率。

二是重建多元盈利结构。过度依赖息费收入的单一盈利模式，是行业当前脆弱性的根源之一。从中长期看，商业银行需要积极拓展综合服务收入、场景合作收入与财富管理佣金收入，降低对利差的依赖程度。信用卡作为高频触达渠道，其核心价值不仅在于自身的直接盈利，更在于作为入口型产品，为财富管理、消费信贷、保险代销等业务带动客流、提升转化。围绕用卡场景的生态构建同样值得重视——通过与航旅、餐饮、文娱、医疗等高频消费场景的深度融合，将信用卡从支付工具升级为生活服务平台，以场景粘性驱动用卡频次，以用卡频次支撑综合收入。这一定位的调整，要求银行从“经营银行资产负债表”转向“经营客户资产负债表”，以客户综合价值而非单一产品盈利作为考核基准。

三是全面升级风控能力。当前信用卡风险的复杂性，已超出传统风控框架的应对边界。未来需要在技术层面引入大模型与小模型协同驱动的风险识别架构，打通账户、交易、行为、设备等多源数据壁垒，构建动态客户风险画像；在机制层面建立跨业务风险联防体系，打破信用卡、房贷、零售信贷等部门间的数据孤岛，实现风险信息实时共享；在业务链条层面，将风控从贷后催收前移至产品设计、客户准入和交易实时监测，形成全流程防控。同时，风险定价能力的重建同样迫切——在合规框架内，按照客户真实风险水平实施差异化定价，改变“一刀切”授信逻辑，让风险与收益更合理地匹配。

四是加速渠道自营化转型。《金融产品网络营销管理办法》等监管新规实施在即，对第三方平台场景嵌入的限制将对银行传统的互联网获客渠道形成实质冲击。银行必须加速自营线上渠道建设，打造“申卡—用卡—服务—增值”一体化平台，同时推动线下网点从“交易型”向“体验型”转变，在强化合规合作渠道管控的同时，逐步构建以自营为主导的多元化渠道体系。自营渠道的价值不仅在于合规安全，更在于数据的完整沉淀——通过自营平台积累的客户行为数据，是精细化运营、精准营销与风险管理的重要基础，具有第三方渠道无法替代的战略价值。

五、几点展望

综合来看，当前信用卡行业的困境，既是行业自身在粗放发展阶段积累的结构性矛盾在特定宏观环境下的集中出清，也是整个零售金融体系向高质量发展转型的组成部分。从更宏观的视角看，信用卡业务的收缩并不必然意味着消费金融需求的萎缩，而更多反映了消费者行为模式、信贷需求结构以及市场竞争格局的深刻变化。对行业和监管而言，有以下几点值得重点关注。

其一，行业的分化将进一步加剧，转型窗口期有限。具备客群质量优势、综合经营能力和科技投入积累的头部机构，有望在转型中率先形成新的竞争壁垒；而客群下沉较深、风控基础薄弱、对第三方渠道依赖度高的机构，则面临更长的风险消化周期和更大的转型压力。转型并非越晚越从容，恰恰相反，优质客群一旦被竞争对手稳固占据，再争夺的成本将数倍于当下。各机构应将当前的阵痛期视为战略窗口，而非等待市场自然复苏的理由。

其二，转型的本质是经营理念的重塑，而非单纯的产品调整。从规模逻辑转向价值逻辑，从产品导向转向客户导向，从短期盈利转向长期可持续，这三重转变相互关联、缺一不可。如果仅停留在压缩成本、控制不良的防御层面，而不在客户经营、生态构建、科技赋能上进行实质性投入，那么转型将流于形式，行业将在存量博弈中陷入更深的内卷。真正的转型，需要银行在组织结构、考核体系、资源配置和文化导向上同步发力，形成协同合力。

其三，对于监管层而言，政策的精准性与节奏感同样重要。在持续完善规范框架的同时，亦需关注政策叠加效应对行业的影响，探索实施差异化监管，为具备转型意愿和能力的机构提供适度的政策适配空间，避免一刀切政策在行业脆弱时期加剧顺周期风险。监管的目标不应是加速行业出清本身，而应是引导行业在出清中完成结构性优化，实现风险可控前提下的质量提升。同时，对于消费者保护的边界与信贷供给的可及性之间的平衡，也需要在政策层面持续关注，防止过度收紧导致合理消费金融需求被抑制。

信用卡业务的转型，归根结底是商业银行零售金融战略的转型。能否在存量竞争格局下完成从工具型产品向综合服务入口的演进，将在很大程度上决定商业银行在未来零售金融市场中的竞争地位。

编辑：王姝睿

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