建行盐城分行：以滨海支行为例关于“双客户经理”配置模式研究

在普惠金融与乡村振兴战略深度推进的背景下，基层机构面临业务复杂度提升与单一客户经理服务能力不足的结构性矛盾。当前，基层机构传统“单兵作战”模式面临三大挑战：产品复杂度与专业性的错位、客群下沉与精细化服务的错位、条线分割与综合化需求的错位。

在此背景下，滨海支行推行“双客户经理”（普惠专属+网点乡金）配备模式，通过物理集中办公与逻辑协同联动，打破条线壁垒，构建“对公带个金、个金促对公”的闭环生态。值得注意的是，尽管“双客户经理”模式已初见成效，但仍需在穿透式管理、数字化赋能等方面迭代。关于如何优化该模式，建行盐城分行提出如下建议：

完善协同考核机制，强化联动激励约束

优化双客户经理绩效考核体系，细化公私联动营销考核指标，加大对联动业务成果的激励，明确普惠客户经理与网点客户经理的联动分成、责任划分，打通利益联结壁垒，充分调动双方联动营销的主动性与积极性。普惠业务牵头人在负责政策传导、业务培训、资产质量把控等基础工作的前提下，下达普惠贷款目标任务数，根据上级行普惠条线穿透考核和支行普惠条线在系统位次进行绩效奖惩。

加强专业技能培训，提升团队综合素养

针对普惠业务创新产品、乡金业务政策、个金产品营销技巧等内容，开展常态化、专业化培训，重点提升普惠客户经理个金业务联动能力、网点客户经理乡金业务专业水平，打造“一专多能”的复合型客户经理队伍。

强化过程监督与反馈，提升业务联动效率

建立“周跟踪、月通报、季考核”机制，不定期召开协同工作会议，实时监控双客户经理协同情况，每周通报协同进度与问题；每月通过客户回访、业务数据核查等方式，开展协同服务质量评估；每季度结合考核结果，开展针对性辅导，及时调整优化协同策略，实现客户需求、业务线索、营销进度的实时共享，提升公私联动业务办理效率。

依靠数字化赋能，拓宽客户筛选渠道

依托上级行条线部门下发的目标客户，联动获取：农业农村局乡镇种养殖大户数据、人保财险公司重点农险保户数据、科技局和工信局名册中的创新型及科技型企业数据等，优选符合建行政策和产品的目标客户，实现靶向营销、精准发力。

聚焦客户需求迭代，优化服务精准适配

持续跟踪市场变化与客户需求升级，动态调整双客户经理职责分工与业务侧重点，针对小微企业、乡村客户、科技企业等不同客群，定制差异化金融服务方案，提升服务精准度与适配性。（高开昂 刘玉芹 李蔚 周亚）

编辑：山晓倩

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